信息数字化、数字化转型，还是认知转型：你的企业处在哪个层级

十二节法语课

1999 年，在一次去法国的旅行之前，我决定学一点法语。我上了十二节面向旅行场景的会话课：酒店、餐厅、火车站。到巴黎的时候我很有信心。

在我受过训练的范围之内，它完全有效。我订到了房间，点到了菜，买到了车票。而在第一次脱离脚本的对话里，我发现自己掌握的只是一小把有用的说法，这和会说法语不是一回事。

这两种状态之间的距离，和“使用数字工具的企业”与“具备数字流畅度的企业”之间的距离是一样的。而就像那次旅行一样，问题很少出在意愿上。问题在于把自己所处的阶段，与自己想要到达的阶段混为一谈。

三个层级，三个常被混用的词

整理这件事最清晰的模型，是 Volker Lang 在 《Digital Fluency》（数字流畅度）中提出的金字塔。它把问题分成三个层级，英文里各有专名：digitization 指把信息从模拟形态转成数字形态，digitalization 指用这些数字信息改造流程，digital transformation 指商业模式本身发生改变。中文里这三件事常常都被叫作“数字化”，为了不丢掉这个区别，下面分别称为：信息数字化、流程数字化、数字化转型。

词汇上的混淆并不无害。它让一家刚做完第一个层级的企业，可以在内部宣布自己完成了数字化转型。

第一级：信息数字化

它就是把模拟形态转换成数字形态。一家把全部案卷数字化的律师事务所，从一排排纸质档案架转向可检索的文件，在安全性、保存期限和物理空间上都有所得。

这个层级看起来只是操作层面的，而它的后果并不只是操作层面。原先不存在的网络风险面出现了。有人必须在租用还是购买存储空间之间作出决定。资料必须被组织进结构化的数据库，否则就只是一个数字化的仓库。而这一切都要花时间、花钱，并消耗执行质量。

McKinsey 2017 年的一份研究 《The case for digital reinvention》 就已经记下了很多企业后来才学到的一点：数字化提供的是基础设施，而基础设施本身既不会带来组织变革，也不会带来战略成果。

第二级：流程数字化

它是利用已经数字化的东西，用更少的资源做同样的事，或者用同样的资源做得更好。

被节省下来的资源因行业而异。在服务业，是时间和人数。在制造业，是原材料的消耗与损耗。在物流和采掘业，是碳足迹。

在前面那家律所，这个层级开始于对已数字化案卷的分析能够回答这样的问题：哪一类诉状获批更快，这些诉状有什么共同点，每位法官通常接受哪种论证。信息不再是档案，而成了决策。

Gartner 在 2019 年的 《Optimizing Digitalization Efforts》 中提醒过这个层级最常见的风险：优化的是与组织目标并不一致的流程。方向错误的效率，只会更快到达错误的地方。

第三级：数字化转型

它发生在信息变成收入、商业模式随之改变的时候。

在那家律所，这意味着把内部的诉状分析工具变成一款订阅制产品，卖给其他事务所和独立律师。资产不再是那批案卷，而是这批案卷教会了什么。

被引用最多的案例是 Amazon。它把对自家数据中心的内部优化，变成了一个比催生它的业务还要大的云计算部门。MIT Sloan Management Review 在 《The Essential Guide to Digital Transformation》 中反复强调的，正是这个案例所证明的一点：转型首先是战略与文化上的，然后才是技术上的。

第四个层级，与技术无关

每升高一个层级，都意味着更高的复杂度、更多的投入和更大的战略影响。而从第二级开始，没有一个层级能在缺少有准备的领导层的情况下维持下去。

常见的解决路径有三条。聘请能把战略复盘与技术投资结合起来的咨询机构。招募技术与数据专业人才，并组建一个具备转型经验的顾问委员会。或者提升领导层自身的数字素养，而在最少见也最成功的那些案例里，是提升整个组织的数字素养。

第三条路通向我们所说的认知转型。它不是拥有更多工具，而是领导层开始换一种方式提问：哪些流程本可以由数据来决定，我们手上的哪些信息对别人有价值，如果今天从零开始，有哪些事我们就不会再做。

回到那个比喻，这是企业不再翻口袋里的旅行手册、而是开始对话的时刻。

为什么这是战略决策，而不是 IT 决策

这个模型在实务上的结果，是把顺序颠倒过来。

第一级的那些决定，存在哪里、怎么组织结构、花多少钱，取决于第三级的野心。一家打算把信息变成收入的企业，需要用一种方式组织数据；一家只想把纸从办公室里清出去的企业，需要的是另一种。先定基础设施、再定野心，是认识到这一点最贵的方式。

因此，开启规划的问题不是“我们要采用哪种技术”，而是“三年之后我们想处在哪个层级，这对已经在这里的人提出了什么要求”。

查看全部洞察