Digitalização, transformação digital ou cognitiva: em que nível a sua empresa está

Doze aulas de francês

Em 1999, antes de uma viagem à França, decidi estudar o idioma. Fiz doze aulas de conversação voltadas a viagem: hotel, restaurante, estação de trem. Cheguei a Paris confiante.

Funcionou exatamente dentro do escopo em que havia sido treinado. Pedi quarto, pedi comida, comprei bilhete. E, na primeira conversa que saiu do roteiro, descobri que dominava um punhado de expressões úteis — o que não é a mesma coisa que falar francês.

A distância entre as duas situações é a mesma que separa uma empresa que usa ferramentas digitais de uma empresa digitalmente fluente. E, como naquela viagem, o problema raro é a boa vontade. O problema é confundir o estágio em que se está com o estágio que se pretende alcançar.

Três níveis, e o português atrapalha

O modelo mais claro para organizar isso é a pirâmide proposta por Volker Lang em Digital Fluency. Em inglês ela distingue três palavras — digitization, digitalization e digital transformation — que o português colapsa em "digitalização". Para não perder a distinção, vale nomeá-las assim: digitalização da informação, digitalização de processos e transformação digital.

A confusão de vocabulário não é inocente. Ela permite que uma empresa que terminou o primeiro nível anuncie internamente que fez transformação digital.

Nível 1: digitalização da informação

É converter o analógico em digital. Um escritório de advocacia que digitaliza todos os seus processos sai de prateleiras de papel para arquivos pesquisáveis, com ganho de proteção, durabilidade e espaço físico.

O nível parece operacional e tem consequências que não são. Passa a existir uma superfície de risco cibernético que antes não existia. Alguém precisa decidir entre alugar ou comprar espaço de armazenamento. O material precisa ser organizado em base estruturada, ou vira depósito digital. E tudo isso custa tempo, dinheiro e qualidade de execução.

Um trabalho da McKinsey de 2017, The case for digital reinvention, já registrava o ponto que muita empresa aprendeu depois: digitalizar oferece infraestrutura, e infraestrutura sozinha não produz mudança organizacional nem resultado estratégico.

Nível 2: digitalização de processos

É usar o que foi digitalizado para fazer o mesmo com menos recurso — ou fazer melhor com o mesmo.

O recurso economizado muda conforme o setor. Em serviços, tempo e número de pessoas. Em indústria, consumo e perda de matéria-prima. Em logística e extração, pegada de carbono.

No escritório do exemplo, é quando a análise dos processos digitalizados começa a responder perguntas: que tipo de petição é aprovada mais rápido, o que essas petições têm em comum, que argumento cada juiz costuma acolher. A informação deixa de ser arquivo e vira decisão.

O Gartner alertava em 2019, em Optimizing Digitalization Efforts, para o risco mais comum desse nível: otimizar processos que não estão alinhados ao objetivo da organização. Eficiência na direção errada chega mais rápido ao lugar errado.

Nível 3: transformação digital

É quando a informação vira receita e o modelo de negócio muda.

No escritório, seria transformar a ferramenta interna de análise de petições em um produto por assinatura, vendido a outros escritórios e advogados autônomos. O ativo deixa de ser o acervo e passa a ser o que o acervo ensinou.

O caso mais citado é o da Amazon, que transformou a otimização interna dos próprios data centers numa divisão de computação em nuvem maior que o negócio que a originou. A MIT Sloan Management Review, em The Essential Guide to Digital Transformation, insiste no que esse exemplo demonstra: a transformação é estratégica e cultural antes de ser tecnológica.

O quarto nível, que não é de tecnologia

Cada nível exige mais complexidade, mais investimento e mais impacto estratégico. E, a partir do segundo, nenhum deles se sustenta sem liderança preparada.

Há três caminhos comuns para resolver isso. Contratar consultoria que integre revisão estratégica e investimento tecnológico. Contratar profissionais de tecnologia e dados e formar um conselho com experiência em transformação. Ou elevar o letramento digital da própria liderança — e, nos casos mais raros e mais bem-sucedidos, da organização inteira.

O terceiro caminho é o que leva ao que chamamos de transformação cognitiva. Não é ter mais ferramenta. É a liderança passar a formular as perguntas de outro jeito: onde há processo que poderia ser decidido por dado, que informação nossa teria valor para outra pessoa, o que deixaríamos de fazer se começássemos hoje.

Voltando à analogia, é quando a empresa deixa de consultar o guia de bolso e passa a conversar.

Por que isso é decisão de estratégia, não de TI

A consequência prática do modelo é uma inversão de ordem.

As decisões do nível 1 — onde armazenar, como estruturar, quanto gastar — dependem da ambição do nível 3. Uma empresa que pretende monetizar informação precisa estruturar o dado de um jeito; uma empresa que só quer tirar papel da sala, de outro. Decidir a infraestrutura antes de decidir a ambição é a forma mais cara de descobrir isso.

A pergunta que abre o planejamento, portanto, não é "qual tecnologia vamos adotar". É "em que nível queremos estar em três anos, e o que isso exige das pessoas que já estão aqui".

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