Doce clases de francés
En 1999, antes de un viaje a Francia, decidí estudiar el idioma. Tomé doce clases de conversación orientadas a viaje: hotel, restaurante, estación de tren. Llegué a París confiado.
Funcionó exactamente dentro del alcance para el que había sido entrenado. Pedí habitación, pedí comida, compré boleto. Y, en la primera conversación que salió del guion, descubrí que dominaba un puñado de expresiones útiles — que no es lo mismo que hablar francés.
La distancia entre las dos situaciones es la misma que separa a una empresa que usa herramientas digitales de una empresa digitalmente fluida. Y, como en aquel viaje, el problema rara vez es la buena voluntad. El problema es confundir la etapa en que se está con la etapa a la que se pretende llegar.
Tres niveles, y el español no ayuda
El modelo más claro para organizar esto es la pirámide propuesta por Volker Lang en Digital Fluency. En inglés distingue tres palabras — digitization, digitalization y digital transformation — que el español colapsa en “digitalización”. Para no perder la distinción, vale nombrarlas así: digitalización de la información, digitalización de procesos y transformación digital.
La confusión de vocabulario no es inocente. Permite que una empresa que terminó el primer nivel anuncie internamente que hizo transformación digital.
Nivel 1: digitalización de la información
Es convertir lo analógico en digital. Un estudio de abogados que digitaliza todos sus expedientes pasa de estanterías de papel a archivos consultables, con ganancia de protección, durabilidad y espacio físico.
El nivel parece operativo y tiene consecuencias que no lo son. Pasa a existir una superficie de riesgo cibernético que antes no existía. Alguien tiene que decidir entre alquilar o comprar espacio de almacenamiento. El material necesita organizarse en una base estructurada, o se vuelve depósito digital. Y todo eso cuesta tiempo, dinero y calidad de ejecución.
Un trabajo de McKinsey de 2017, The case for digital reinvention, ya registraba el punto que muchas empresas aprendieron después: digitalizar ofrece infraestructura, y la infraestructura sola no produce cambio organizacional ni resultado estratégico.
Nivel 2: digitalización de procesos
Es usar lo que fue digitalizado para hacer lo mismo con menos recursos — o hacerlo mejor con los mismos.
El recurso ahorrado cambia según el sector. En servicios, tiempo y número de personas. En industria, consumo y pérdida de materia prima. En logística y extracción, huella de carbono.
En el estudio del ejemplo, es cuando el análisis de los expedientes digitalizados empieza a responder preguntas: qué tipo de escrito se aprueba más rápido, qué tienen en común esos escritos, qué argumento suele acoger cada juez. La información deja de ser archivo y se vuelve decisión.
Gartner advertía en 2019, en Optimizing Digitalization Efforts, sobre el riesgo más común de este nivel: optimizar procesos que no están alineados con el objetivo de la organización. La eficiencia en la dirección equivocada llega más rápido al lugar equivocado.
Nivel 3: transformación digital
Es cuando la información se vuelve ingreso y el modelo de negocio cambia.
En el estudio, sería transformar la herramienta interna de análisis de escritos en un producto por suscripción, vendido a otros estudios y abogados independientes. El activo deja de ser el acervo y pasa a ser lo que el acervo enseñó.
El caso más citado es el de Amazon, que convirtió la optimización interna de sus propios centros de datos en una división de computación en la nube mayor que el negocio que la originó. MIT Sloan Management Review, en The Essential Guide to Digital Transformation, insiste en lo que ese ejemplo demuestra: la transformación es estratégica y cultural antes de ser tecnológica.
El cuarto nivel, que no es de tecnología
Cada nivel exige más complejidad, más inversión y más impacto estratégico. Y, a partir del segundo, ninguno se sostiene sin liderazgo preparado.
Hay tres caminos comunes para resolver eso. Contratar una consultora que integre revisión estratégica e inversión tecnológica. Contratar profesionales de tecnología y datos y formar un consejo con experiencia en transformación. O elevar la alfabetización digital del propio liderazgo — y, en los casos más raros y más exitosos, de la organización entera.
El tercer camino es el que lleva a lo que llamamos transformación cognitiva. No es tener más herramientas. Es que el liderazgo pase a formular las preguntas de otro modo: dónde hay un proceso que podría decidirse por dato, qué información nuestra tendría valor para otra persona, qué dejaríamos de hacer si empezáramos hoy.
Volviendo a la analogía, es cuando la empresa deja de consultar la guía de bolsillo y pasa a conversar.
Por qué esto es decisión de estrategia, no de TI
La consecuencia práctica del modelo es una inversión de orden.
Las decisiones del nivel 1 — dónde almacenar, cómo estructurar, cuánto gastar — dependen de la ambición del nivel 3. Una empresa que pretende monetizar información necesita estructurar el dato de una manera; una empresa que solo quiere sacar el papel de la sala, de otra. Decidir la infraestructura antes de decidir la ambición es la forma más cara de descubrirlo.
La pregunta que abre la planificación, por lo tanto, no es “qué tecnología vamos a adoptar”. Es “en qué nivel queremos estar en tres años, y qué exige eso de las personas que ya están aquí”.
- Lang, V. Digital Fluency: Understanding the Basics of Artificial Intelligence, Blockchain Technology, Quantum Computing and Their Applications for Digital Transformation. Apress, 2021.
- McKinsey & Company. "The case for digital reinvention", 2017.
- Gartner. "Optimizing Digitalization Efforts", 2019.
- MIT Sloan Management Review. The Essential Guide to Digital Transformation, 2020.