那个没人看见的数字

每一份利润表都记录着企业做了什么。收入、成本、费用、毛利，每一笔动作都会留下会计痕迹。然而，没有任何报表会记录企业在等待期间没有做的事。晚于竞争对手三个月才上线的营销活动，拖到毛利已被侵蚀才执行的调价，等到市场格局已经改变才获批的重组，这些都没有对应的科目。这就是那个没人看见的数字：延迟决策的代价。也正因为它从不出现在任何地方，它往往是管理中被低估得最严重的成本。

这项代价中可见的部分已经相当可观。麦肯锡面向不同地区、行业与规模的 1,259 位受访者开展的全球调研显示，仅有 20% 的人认为其所在组织在决策方面表现出色，多数人表示用于决策的时间有相当一部分被浪费。麦肯锡据此给出一项估算：在财富 500 强的典型企业中，管理者将 37% 的时间用于决策，而其中 58% 的时间使用低效，这使一家该量级的企业每年付出约 2.5 亿美元的代价。不过，这一数字衡量的只是流程成本：工时、会议与薪酬，并未衡量在这些时间里市场上失去了什么。

同一项调研中更具启发性的发现是另一点。尽管多数组织的运作方式仿佛速度与质量之间存在取舍，但更快的决策往往同时也是质量更高的决策。这一结论瓦解了大多数企业拖延背后的前提：等待等同于审慎。实际上，长时间的等待很少换来更高的精确度，换来的往往只是迟到。

贝恩公司从另一条路径得出了相近的结论。一项为期十年、覆盖逾千家企业的研究发现，决策有效性与经营表现之间存在明确相关性，置信水平至少为 95%。决策质量处于前五分之一的企业，其股东总回报平均高出其他企业近 6 个百分点。而且，无论改善的是决策的质量、速度还是执行，都与财务表现直接相关；若同时推进，则会产生乘数效应。

拖延为何持续

如果数据如此一致，拖延为何仍在继续？答案更多不在组织，而在人评估风险的方式。行为经济学数十年来记录了"现状偏误"，由 Samuelson 与 Zeckhauser 于 1988 年提出：即便存在客观上更优的选择，人们仍会对当前状况赋予不成比例的权重。再加上 Kahneman 与 Tversky 提出的"损失厌恶"，即损失带来的心理分量大于等量的收益；以及 Ritov 与 Baron 研究的"不作为偏误"，表明人们对因不行动造成的损害，评判比因行动造成的损害更为宽容。

结果是一种无声的不对称。行动造成的错误有作者、有日期、有会议纪要；不作为造成的错误则消散于时间之中，不留签名。

在产品开发领域，这种不对称有了专门的名称。Donald Reinertsen 在《The Principles of Product Development Flow》中提出，应把延迟成本视为显性的经济变量：一个项目每晚一周上市，会损失多少价值。这个提法简单却令人不适，因为它迫使人们为时间定价。一旦估算出这个数字，看似审慎的决策会显露出真实代价，拖了数月的讨论往往能在几周内结束。

关于这一主题被引用最多的框架之一，来自亚马逊的年度致股东信。在 2015 年的信中，公司把不可逆决策比作单向门，把可逆决策比作双向门，并指出大型组织倾向于把本应仅用于不可逆决策的繁重流程套用到几乎所有事情上，其结果是迟缓、缺乏思考的风险规避、鲜有试验，以及更少的创新。次年的信中，这一论点更进一步：多数决策应在掌握约 70% 期望信息时作出，等到 90% 通常意味着行动迟缓。对懂得及时纠偏的人来说，犯错的代价可能低于想象；而迟缓的代价，则是确定无疑的高昂。

当"知道"并不足够

企业史上不乏这样的案例：问题不在于缺乏认知，而在于缺乏时间。1975 年，工程师 Steve Sasson 在柯达造出了数码相机原型：一台烤面包机大小的设备，需要 23 秒才能把一张图像记录到磁带上。公司拥有技术、认知与品牌。此后的每一次推迟，以当时胶卷业务的利润率来看都站得住脚。柯达最终推出了自己的数码相机产品线，却错判了消费者放弃胶卷的速度，并于 2012 年 1 月 19 日申请破产保护。这个教训与远见无关，而与"知道"和"行动"之间的时间差有关。

同样的模式也出现在总量层面。哈佛商学院的研究者分析了 1980 至 1982 年、1990 至 1991 年以及 2000 至 2002 年三次衰退期间的 4,700 家上市公司，发现 17% 的企业未能存活，而幸存者中约有 80% 在三年之后仍未恢复此前的增长速度。只有 9% 的企业变得更强，在销售与利润增长上至少领先对手 10%。与这一群体最相关的策略，是通过运营效率削减成本的同时，在研发与营销上投入显著高于竞争对手的资源。换句话说，赢家是在危机之中作出决策，而不是在危机之后。

在企业的日常经营中，延迟决策的代价很少表现为破产这样戏剧化的形式，而是体现为一个个片段：成本上涨一个季度之后才完成的调价，消费者已经转向其他品类之后才调整的商品结构，需求已经放缓之后才扩充的产能，竞争对手已经走完学习曲线之后才开始的技术采用。每个片段单看都很小，累加起来，就构成了引领市场变化与被动应对之间的差距。

如何让这项代价变得可见

要让这项代价变得可见，需要三种做法。

第一，在讨论之前先对决策分类，区分可逆与不可逆，并把繁重的流程只留给后者。

第二，为每一项待决事项加上一个时钟：哪怕只是粗略估算，也要算出每多等一周的代价。

第三，事先设定触发条件：哪一个市场信号、哪一项指标、哪一道阈值，会让决策从纸面走向行动。

持续追踪市场信号的组织，未必是掌握更多信息才作出决策；它们是在信息仍然有价值的时刻，用对的信息作出决策。

推迟同样是一种决策。区别在于，这个决策不会出现在会议纪要里，没有责任人，也不会进入账面。但它的代价会连本带利，出现在随后几个季度的业绩之中。

参考文献
  • McKinsey & Company（De Smet, A.; Jost, G.; Weiss, L.）：《Decision making in the age of urgency》，2019 年。
  • Blenko, M.; Mankins, M.; Rogers, P.：《Decide & Deliver》，哈佛商业评论出版社，2010 年。
  • Gulati, R.; Nohria, N.; Wohlgezogen, F.：《Roaring Out of Recession》，《哈佛商业评论》，2010 年 3 月。
  • 亚马逊公司：2015 年与 2016 年致股东信。
  • Samuelson, W.; Zeckhauser, R.：《Status Quo Bias in Decision Making》，《Journal of Risk and Uncertainty》，第 1 卷第 1 期，1988 年。
  • Kahneman, D.; Tversky, A.：《Prospect Theory》，《Econometrica》，第 47 卷第 2 期，1979 年。
  • Ritov, I.; Baron, J.：《Reluctance to Vaccinate: Omission Bias and Ambiguity》，《Journal of Behavioral Decision Making》，第 3 卷第 4 期，1990 年。
  • Reinertsen, D.：《The Principles of Product Development Flow》，Celeritas Publishing，2009 年。
  • Kreiser, C.：《First Digital Camera》，《American History》/ HistoryNet，2012 年 8 月。

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