O custo de decidir tarde: a linha que nenhum balanço registra

O número que ninguém vê

Todo demonstrativo de resultados registra o que uma empresa fez. Receita, custo, despesa, margem: cada movimento deixa rastro contábil. Nenhum demonstrativo, porém, registra o que a empresa deixou de fazer enquanto esperava. Não existe conta para a campanha lançada três meses depois do concorrente, para o reajuste de preço adiado até a margem já ter sido corroída, para a reestruturação aprovada quando o mercado já havia mudado de forma. Esse é o número que ninguém vê: o custo de decidir tarde. E, justamente por não aparecer em lugar algum, tende a ser o custo mais subestimado da gestão.

A fração visível desse custo já é considerável. Em pesquisa global da McKinsey com 1.259 participantes de diferentes regiões, setores e portes, apenas 20% afirmaram que suas organizações se destacam na tomada de decisão, e a maioria declarou que boa parte do tempo dedicado a decidir é mal aproveitado. A consultoria traduziu isso em uma estimativa: numa empresa média da Fortune 500, os gestores dedicam 37% do tempo a decisões, e 58% desse tempo é usado de forma ineficaz, o que custa cerca de US$ 250 milhões por ano a uma empresa típica desse grupo. Esse valor, contudo, mede apenas o custo do processo: horas, reuniões, salários. Não mede o que foi perdido no mercado durante essas horas.

O dado mais revelador da mesma pesquisa é outro. Embora a maioria das organizações opere como se houvesse uma troca entre velocidade e qualidade, as decisões mais rápidas tendem a ser também as de maior qualidade. A constatação desmonta a premissa que sustenta a maior parte dos adiamentos corporativos: a de que esperar é sinônimo de prudência. Na prática, a espera prolongada raramente compra precisão. Com frequência, compra apenas atraso.

A Bain & Company chegou a uma conclusão convergente por outro caminho. Um programa de pesquisa de dez anos, com mais de mil empresas, identificou correlação clara, com nível de confiança mínimo de 95%, entre efetividade decisória e desempenho do negócio. As empresas no quintil superior em qualidade de decisão geram retorno total ao acionista quase 6 pontos percentuais acima das demais. E melhorar qualquer um dos elementos da decisão, seja qualidade, velocidade ou implementação, tem relação direta com o desempenho financeiro. Avançar em todos ao mesmo tempo produz efeito multiplicador.

Por que o atraso persiste

Se os números são tão consistentes, por que o atraso continua? A resposta está menos nas organizações e mais na forma como as pessoas avaliam risco. A economia comportamental documenta há décadas o viés do status quo, descrito por Samuelson e Zeckhauser em 1988: a tendência a dar peso desproporcional à situação atual, mesmo quando há alternativas objetivamente superiores. Soma-se a isso a aversão à perda formalizada por Kahneman e Tversky, segundo a qual perdas pesam mais que ganhos equivalentes, e o viés de omissão, estudado por Ritov e Baron, que mostra que danos causados por não agir são julgados com menos severidade do que danos causados por agir.

O resultado é uma assimetria silenciosa. O erro de ação tem autor, data e ata de reunião. O erro de omissão se dilui no tempo e não tem assinatura.

No desenvolvimento de produtos, essa assimetria ganhou nome técnico. Donald Reinertsen, em The Principles of Product Development Flow, propôs tratar o custo do atraso como variável econômica explícita: quanto valor um projeto perde a cada semana em que não chega ao mercado. A proposta é simples e incômoda, porque obriga a colocar preço no tempo. Quando esse número é estimado, decisões que pareciam prudentes passam a exibir seu custo real, e discussões que se arrastavam por meses tendem a se resolver em semanas.

Um dos enquadramentos mais citados sobre o tema veio das cartas anuais da Amazon. Na carta de 2015, a empresa distinguiu as decisões irreversíveis, comparadas a portas de mão única, das reversíveis, portas de mão dupla, e observou que organizações grandes tendem a aplicar a quase tudo o processo pesado reservado às irreversíveis. O resultado: lentidão, aversão irrefletida ao risco, pouca experimentação e menos invenção. Na carta seguinte, o argumento avançou: a maioria das decisões deveria ser tomada com cerca de 70% da informação desejada, e esperar por 90% geralmente significa ser lento. Para quem sabe corrigir o rumo, errar pode custar menos do que se imagina. A lentidão, essa sim, é cara com certeza.

Quando saber não basta

A história corporativa oferece casos em que o problema não foi falta de conhecimento, mas de tempo. Em 1975, o engenheiro Steve Sasson construiu na Kodak um protótipo de câmera digital: um aparelho do tamanho de uma torradeira, que levava 23 segundos para gravar uma imagem em fita. A empresa detinha a tecnologia, o conhecimento e a marca. Cada adiamento subsequente era defensável à luz das margens do filme naquele momento. A Kodak acabou lançando sua própria linha de câmeras digitais, mas calculou mal a velocidade com que os consumidores abandonariam o filme, e pediu recuperação judicial em 19 de janeiro de 2012. A lição não é sobre visão. É sobre o intervalo entre saber e agir.

O mesmo padrão aparece em escala agregada. Ao analisar 4.700 empresas de capital aberto nas recessões de 1980 a 1982, 1990 a 1991 e 2000 a 2002, pesquisadores da Harvard Business School constataram que 17% das companhias não sobreviveram às crises, e cerca de 80% das sobreviventes ainda não haviam recuperado as taxas de crescimento anteriores três anos depois. Apenas 9% saíram mais fortes, superando os concorrentes em pelo menos 10% em crescimento de vendas e lucros. A estratégia mais associada a esse grupo combinava redução de custos por eficiência operacional com investimentos significativamente maiores que os dos rivais em pesquisa, desenvolvimento e marketing. Em outras palavras, as vencedoras decidiram durante a crise, não depois dela.

No cotidiano das empresas, o custo de decidir tarde raramente assume a forma dramática de uma falência. Ele se manifesta em frações: o reajuste de preço feito um trimestre depois da alta de custos, o sortimento revisto quando o consumidor já migrou de categoria, a capacidade produtiva ampliada quando a demanda já desacelera, a adoção tecnológica iniciada quando os concorrentes já percorreram a curva de aprendizado. Cada fração parece pequena isoladamente. Somadas, formam a diferença entre liderar um movimento de mercado e reagir a ele.

Como tornar o custo visível

Tornar esse custo visível exige três práticas.

A primeira é classificar as decisões antes de discuti-las, separando as reversíveis das irreversíveis e reservando o processo pesado apenas às segundas.

A segunda é atribuir um relógio a cada decisão pendente: estimar, ainda que de forma aproximada, quanto custa cada semana adicional de espera.

A terceira é definir previamente o gatilho: qual sinal de mercado, qual indicador, qual limiar fará a decisão sair do papel.

Organizações que acompanham os sinais do mercado de forma contínua não decidem necessariamente com mais informação. Decidem com a informação certa, no momento em que ela ainda vale alguma coisa.

Adiar também é decidir. A diferença é que essa decisão não aparece na ata, não tem responsável e não entra no balanço. Mas seu custo chega, com juros, no resultado dos trimestres seguintes.

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