El costo de decidir tarde: la línea que ningún balance registra

El número que nadie ve

Todo estado de resultados registra lo que una empresa hizo. Ingresos, costos, gastos, margen: cada movimiento deja rastro contable. Ningún estado, en cambio, registra lo que la empresa dejó de hacer mientras esperaba. No existe cuenta para la campaña lanzada tres meses después del competidor, para el ajuste de precio postergado hasta que el margen ya se erosionó, para la reestructuración aprobada cuando el mercado ya había cambiado de forma. Ese es el número que nadie ve: el costo de decidir tarde. Y precisamente por no aparecer en ninguna parte, suele ser el costo más subestimado de la gestión.

La fracción visible de ese costo ya es considerable. En una encuesta global de McKinsey con 1.259 participantes de distintas regiones, sectores y tamaños, solo el 20% afirmó que sus organizaciones se destacan en la toma de decisiones, y la mayoría declaró que buena parte del tiempo dedicado a decidir se aprovecha mal. La consultora lo tradujo en una estimación: en una empresa media del Fortune 500 los gerentes dedican el 37% del tiempo a decisiones, y el 58% de ese tiempo se usa de forma ineficaz, lo que cuesta cerca de US$ 250 millones al año a una empresa típica de ese grupo. Ese valor, sin embargo, mide solo el costo del proceso: horas, reuniones, salarios. No mide lo que se perdió en el mercado durante esas horas.

El dato más revelador de la misma encuesta es otro. Aunque la mayoría de las organizaciones opera como si hubiera un canje entre velocidad y calidad, las decisiones más rápidas tienden a ser también las de mayor calidad. La constatación desarma la premisa que sostiene la mayor parte de las postergaciones corporativas: que esperar es sinónimo de prudencia. En la práctica, la espera prolongada rara vez compra precisión. Con frecuencia compra solo atraso.

Bain & Company llegó a una conclusión convergente por otro camino. Un programa de investigación de diez años, con más de mil empresas, identificó una correlación clara, con nivel de confianza mínimo del 95%, entre efectividad decisoria y desempeño del negocio. Las empresas del quintil superior en calidad de decisión generan un retorno total al accionista casi 6 puntos porcentuales por encima de las demás. Y mejorar cualquiera de los elementos de la decisión, sea calidad, velocidad o implementación, tiene relación directa con el desempeño financiero. Avanzar en todos a la vez produce efecto multiplicador.

Por qué persiste el atraso

Si los números son tan consistentes, ¿por qué continúa el atraso? La respuesta está menos en las organizaciones y más en la forma en que las personas evalúan el riesgo. La economía del comportamiento documenta hace décadas el sesgo del statu quo, descrito por Samuelson y Zeckhauser en 1988: la tendencia a dar un peso desproporcionado a la situación actual, aun cuando existen alternativas objetivamente superiores. A eso se suma la aversión a la pérdida formalizada por Kahneman y Tversky, según la cual las pérdidas pesan más que las ganancias equivalentes, y el sesgo de omisión, estudiado por Ritov y Baron, que muestra que los daños causados por no actuar se juzgan con menos severidad que los causados por actuar.

El resultado es una asimetría silenciosa. El error de acción tiene autor, fecha y acta de reunión. El error de omisión se diluye en el tiempo y no tiene firma.

En el desarrollo de productos esa asimetría ganó nombre técnico. Donald Reinertsen, en The Principles of Product Development Flow, propuso tratar el costo del atraso como variable económica explícita: cuánto valor pierde un proyecto por cada semana en que no llega al mercado. La propuesta es simple e incómoda, porque obliga a ponerle precio al tiempo. Cuando ese número se estima, decisiones que parecían prudentes exhiben su costo real, y discusiones que se arrastraban por meses tienden a resolverse en semanas.

Uno de los encuadres más citados vino de las cartas anuales de Amazon. En la carta de 2015 la empresa distinguió las decisiones irreversibles, comparadas con puertas de una sola vía, de las reversibles, puertas de doble vía, y observó que las organizaciones grandes tienden a aplicar a casi todo el proceso pesado reservado a las irreversibles. El resultado: lentitud, aversión irreflexiva al riesgo, poca experimentación y menos invención. En la carta siguiente el argumento avanzó: la mayoría de las decisiones debería tomarse con cerca del 70% de la información deseada, y esperar al 90% suele significar ser lento. Para quien sabe corregir el rumbo, equivocarse puede costar menos de lo que se imagina. La lentitud, en cambio, es cara con certeza.

Cuando saber no basta

La historia corporativa ofrece casos en los que el problema no fue falta de conocimiento, sino de tiempo. En 1975 el ingeniero Steve Sasson construyó en Kodak un prototipo de cámara digital: un aparato del tamaño de una tostadora que tardaba 23 segundos en grabar una imagen en cinta. La empresa tenía la tecnología, el conocimiento y la marca. Cada postergación posterior era defendible a la luz de los márgenes del rollo en ese momento. Kodak terminó lanzando su propia línea de cámaras digitales, pero calculó mal la velocidad con que los consumidores abandonarían el rollo, y pidió la quiebra el 19 de enero de 2012. La lección no es sobre visión. Es sobre el intervalo entre saber y actuar.

El mismo patrón aparece a escala agregada. Al analizar 4.700 empresas de capital abierto en las recesiones de 1980 a 1982, 1990 a 1991 y 2000 a 2002, investigadores de Harvard Business School constataron que el 17% no sobrevivió a las crisis, y que cerca del 80% de las sobrevivientes aún no había recuperado sus tasas de crecimiento previas tres años después. Solo el 9% salió más fuerte, superando a sus competidores en al menos 10% en crecimiento de ventas y utilidades. La estrategia más asociada a ese grupo combinaba reducción de costos por eficiencia operativa con inversiones significativamente mayores que las de sus rivales en investigación, desarrollo y marketing. En otras palabras, las ganadoras decidieron durante la crisis, no después de ella.

En el día a día de las empresas, el costo de decidir tarde rara vez toma la forma dramática de una quiebra. Se manifiesta en fracciones: el ajuste de precio hecho un trimestre después del alza de costos, el surtido revisado cuando el consumidor ya migró de categoría, la capacidad productiva ampliada cuando la demanda ya desacelera, la adopción tecnológica iniciada cuando los competidores ya recorrieron la curva de aprendizaje. Cada fracción parece pequeña por separado. Sumadas, forman la diferencia entre liderar un movimiento de mercado y reaccionar a él.

Cómo hacer visible el costo

Hacer visible ese costo exige tres prácticas.

La primera es clasificar las decisiones antes de discutirlas, separando las reversibles de las irreversibles y reservando el proceso pesado solo para las segundas.

La segunda es asignar un reloj a cada decisión pendiente: estimar, aunque sea de forma aproximada, cuánto cuesta cada semana adicional de espera.

La tercera es definir de antemano el disparador: qué señal de mercado, qué indicador, qué umbral hará que la decisión salga del papel.

Las organizaciones que siguen las señales del mercado de forma continua no deciden necesariamente con más información. Deciden con la información correcta, en el momento en que todavía vale algo.

Postergar también es decidir. La diferencia es que esa decisión no aparece en el acta, no tiene responsable y no entra en el balance. Pero su costo llega, con intereses, en el resultado de los trimestres siguientes.

Ver todos los contenidos