Forecast de talentos: as habilidades que o seu plano vai exigir antes de 2030

A dimensão que o plano esquece

Talento é uma das sete macroforças que acompanhamos na leitura GESTALT, e é a que menos aparece no documento final do planejamento. Mercado, concorrência, tecnologia e regulação ganham seção própria. Talento vira uma linha no orçamento de pessoal.

A assimetria custa caro, porque é a única das sete forças que determina diretamente a capacidade de execução de todas as outras.

O relatório do Fórum, além do que circulou

O Future of Jobs Report do Fórum Econômico Mundial é muito compartilhado e pouco lido. O que circula são dois ou três números; o que importa está na estrutura.

O relatório organiza a transformação do trabalho em torno de cinco macrotendências: mudanças tecnológicas, incerteza econômica, fragmentação geoeconômica, transição verde e transição demográfica. Cada uma pesa de forma diferente em cada negócio, e esse é o primeiro trabalho a fazer — não adotar a média, mas entender a própria combinação.

No agregado, a criação de postos deve superar a destruição até 2030. A composição é que muda. Crescem funções ligadas a dados e inteligência artificial, engenharia de tecnologia em várias especialidades, segurança cibernética, engenharia ambiental e logística de última milha. Encolhem funções de atendimento administrativo, posições de nível básico em contabilidade e direito, e parte do design gráfico.

Esse segundo grupo merece uma observação que raramente é feita. O encolhimento se concentra justamente nas tarefas que formavam o profissional de início de carreira. Quem automatiza o trabalho do júnior precisa responder de onde virá o sênior de 2032.

Fase 1: as habilidades que o futuro vai exigir

O relatório traz habilidades por indústria, e nenhuma empresa deveria usá-las direto. O exercício é próprio, e parte de duas perguntas: o que terá valor para os meus clientes daqui a cinco anos, e como produzir esse valor com menos recurso do que hoje.

Para a primeira pergunta, três fontes funcionam. Clientes, em sessões estruturadas com quem pensa longo prazo — e também com quem não é seu cliente, que costuma explicar melhor o que falta. Benchmarking, olhando empresas maiores e menores, mercados de outros países e setores que enfrentam problema parecido ou convergente. E consultorias e formadores de opinião, cujo material é abundante e precisa ser traduzido para o seu contexto antes de servir para alguma coisa.

Para a segunda, outras três. Os próprios funcionários, lembrando que é fácil ouvir o que falta para melhorar e difícil ouvir como fazer diferente — por isso o benchmarking vem antes. Fornecedores, que têm ideias e devem ser envolvidos com o cuidado de não transferir conhecimento para a concorrência. E universidades, que trazem pensamento de fronteira nem sempre aplicável, o que é justamente a função delas nesse exercício.

O entregável da fase é um mapa de habilidades necessárias para 2030. Não uma lista de cargos: uma lista de capacidades.

Fase 2: o que já existe dentro de casa

Quase nenhuma empresa sabe responder quais habilidades já tem. Sabe quais cargos tem, que é outra coisa.

Um registro simples resolve boa parte: onde cada pessoa trabalhou antes, quantos anos no setor, por que áreas passou, que tecnologias domina. Onde não existe esse registro, a análise dos perfis públicos da própria equipe produz uma amostra utilizável em poucos dias.

Falta ainda o inventário técnico, que costuma ser o gargalo real: que sistemas existem, como foram construídos, quem de fato os conhece e quanto custaria atualizá-los. É comum descobrir que a maior restrição ao plano de 2030 não é a habilidade que falta contratar, é o sistema que ninguém mais sabe mexer.

Fase 3: fechar a lacuna

Três caminhos, que funcionam combinados e não isolados.

Formar quem já está — mais rápido e mais barato que contratar, desde que se conte honestamente o custo: horas de treinamento, tempo de curva, apoio real dos gestores e motivação de quem vai estudar depois do expediente.

Contratar de fora — com precisão cirúrgica, porque contratação mal calibrada desmotiva o time interno mais do que a habilidade nova agrega. Começar cedo permite usar a rotação natural para repor com o perfil desejado, em vez de fazer uma troca abrupta.

E formar parcerias — com autônomos, startups e outras organizações, quando a habilidade é necessária mas não precisa ser propriedade da empresa.

A fronteira entre pessoa e máquina

O Fórum projeta que, até 2030, cerca de 34% das tarefas sejam realizadas pela combinação de pessoas e máquinas — não por uma ou por outra.

Há evidência de que o ganho não se distribui igualmente. Um estudo de Gambacorta e colegas sobre produtividade e IA generativa encontrou aumento de 55% na produtividade de programadores juniores, com adesão bem menor entre os seniores. O dado é mais interessante do que parece: a tecnologia que ameaça as tarefas de entrada é também a que mais eleva o rendimento de quem está entrando.

A leitura prática é que a fronteira não está entre substituir e manter. Está em decidir que tarefas a máquina assume para que o tempo do time sênior seja gasto onde só ele resolve — e para que o júnior aprenda mais rápido do que a geração anterior aprendeu.

O plano em seis linhas

Identificar as habilidades que o futuro do seu segmento vai exigir. Mapear o que existe dentro de casa. Medir a lacuna entre as duas listas. Combinar formação, contratação e parceria para fechá-la. Incorporar a tecnologia na decisão, e não apenas na operação. E cuidar do equilíbrio entre gerações, com mentoria nos dois sentidos.

Nada disso é novidade metodológica. A novidade é fazer, com a mesma antecedência com que se planeja investimento em máquina ou em canal.

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